中国家装行业各阶层的分析

1）家装行业格局非常碎片化，相当于当年军阀割据的状况。

2）大型综合电商平台跨界进入家装行业，相当于当年外部列强介入中国。

3）头部装企大而不强，仅在少数重点城市拥有自营业务，相当于当年军阀依托铁路占据主要城市。

4）家装客户体验普遍较差，家装行业还没有探索到正确的路子，相当于当年的国民生活体验总体较差，公众对变革有心理预期。

接下来本篇文章针对中国家装行业各阶层做最简洁的定位分析，定位是理解性质，理解逻辑，抓住事物的主要矛盾。针对一些具体领域，后续会有专题文章详细解读。

以美团、京东、抖音为代表，这类大型综合电商平台在原来的主要阵地已经站稳，近些年开始逐步强势介入家装行业。

1）美团：美团家装版块目前的业务性质，是向家装公司贩卖客户机会。

• 美团家装版块对标影响的是土巴兔和齐家网，因为家装垂直电商平台如果做的不够垂直深入，会被大型综合电商平台降维打击。

• 美团家装版块在一二线城市推广的还不错，一方面是因为一二线城市的家装公司规模较大，有一定预算在美团进行竞价推广；另一方面是因为一二线城市居民使用美团APP进行消费筛选的习惯更加强烈。

• 美团家装版块的竞价排名权重，超过客户评价权重，家装公司从美团想要获客，还是要付出较高的获客成本，也就是说，美团直到目前，只是对接了家装行业原有较为落后的流量逻辑，尚未切入交易管控，未做真正意义上的变革。

2）京东：京东在家装版块做了很多年的尝试，但是没有取得实质性进展，目前的业务性质恐怕还是电商卖货。

• 京东最早曾经尝试过让家装公司入驻京东，但是发现没有交易，因为家装客户都是会到线下的，然后就不通过京东交易了。

• 后来京东搞了“京东家装”品牌连锁，预期让大量装修公司加盟，借助京东的品牌背书，销售京东供应链的材料。但是京东并不能为加盟的家装公司提供品质交付保障机制，京东沿用卖货的逻辑去做家装服务，最后只会伤害京东的品牌和客户。

• 再后来京东投资了尚品宅配，预期尚品宅配能够将定制家具服务延伸到整体装修服务，这样便有机会将京东的家装客户流量通过整装进行可控变现。但风险在于，定制家具属于卖货的生意，而整体装修是本地集成服务，这是两个完全不同的赛道。

• 最近据说京东和贝壳都想要并购爱空间，暂时还不清楚消息真假，让我们拭目以待。

  
  

3）抖音：抖音在家装行业的业务性质，是作为媒体属性的品牌推广。

• 对于一二线城市，做抖音自媒体内容运营的家装公司已经非常多了，进而本地头部家装公司会在抖音付费做品牌推广，类似于在公交地铁做品牌推广，虽不能保证较低的获客成本，但对于公司总体的品牌曝光和全渠道交易转化是有积极作用的。

• 对于三四五六线小城市，目前抖音很缺乏本地家装内容，因此本地家装公司较早在抖音开自媒体账号做品宣，就具有品牌曝光和获客的相对比较优势。但是等将来本地参与的公司多了，内容多了，恐怕逐步也会走到需要付费推广才能获客这步，因为抖音早晚是要赚钱的。

• 抖音对家装公司的价值，是外围的锦上添花，前提条件是家装公司本身的服务要能做好，否则失去了根本，媒体只会给你落井下石。

  
  

综合评述：美团、京东、抖音这些互联网大厂具有极大的能量场，目前稳稳立足原有阵地，在家装行业的边缘进行试探，暂时还没有真正切入到家装行业的内核。但是历史发展具有偶然性，未来存在着这样的可能：“某个大厂集团董事会在确认找对路线并局部验证后，将深度进军家装行业作为集团的一个战略决策，建立独立的事业部或子公司来自营家装服务体系”。类似的事情已经在发生了，一个可以拿来做参考的例子是美团平台自营“美团买菜生活超市”业务，这个业务的客户体验非常好，产业效率也非常高，接下来几年很有可能打败许多传统超市巨头。只是家装行业确实比较复杂，大厂对家装行业的认知，尚未累积到足够的高度。

以贝壳为代表，这类大型居住服务平台首先把二手房交易服务这个原点站稳，然后拿下长租公寓服务，进而全力向下游进军家装服务，同时在全国进行横向城市扩张，围绕“住”这个核心方向形成深度服务矩阵。贝壳的发展路线大致是这样的：

• 最初的名字叫“链家”，做二手房中介服务和租房中介服务，但是链家通过“六边交易模型”这个核心管理体系，将一个二手房交易服务拆解为6个环节，每个人只参与其中一个环节，6个人协作才能完成整个交易。这样导致所有拿到客户线索和房源线索的经纪人，只要第一时间报备到链家平台，就能获得最高的收入预期，这个体系是链家能够在二手房经济公司脱颖而出的内在原因。当然，这个6边交易模型能够成立的前提条件是，链家的中介服务费必须高，这样才能让经纪人赚的多，经纪人才更愿意把客户和房源主动带给链家（包括竞品公司的经纪人都会偷偷用小号给链家报备客户线索）。

• 链家在北京用了10年时间，将二手房交易市场占有率做到了超过50%，才开始拓展第二个城市。目前在北京，链家的市场占有率大概有65%，我爱我家大概有30%，两家就吃掉了95%的二手房交易市场份额。这本质上说明两点：1）“住”这个领域至少是个城市级的业务，也就是说，两三家公司就能服务整个城市的客户。2）只有单城市服务密度足够大了，才说明这个事情做对了。

• 链家在站稳了二手房交易这个阵地以后，开始了纵向扩张，将原有租房中介服务逐步替换为“自如”长租公寓服务，也就是将租房房源进行深度装修配置，再向客户以自营的形式提供优质的租房产品体验，这是原来的房东完全无法提供的，也因此形成了交易隔离，没有客户愿意直接找房东租房。目前自如在北京的市场占比至少达到70%。

• 同时横向扩张开启，链家和自如挂到新成立的母公司“贝壳”旗下，进而用贝壳去做城市拓展和业务并购。事实上贝壳的策略是用平台去做形式上的开放拓展，用并购和自营服务去站稳阵地，贝壳经营“住”的内在逻辑是自营，深度可控可规模化的自营管理体系。

• 贝壳系最早介入家装行业，是通过链家连续做了几件事情：1）万科与链家在北京合资经营万链家装公司，类似爱空间定位做套餐型整装。2）链家独立投资了“南鱼家装公司”，定位做定制型整装。3）链家组建链家装修平台，效仿好好住，做家居知识内容运营。4）链家组建被窝装修公司，定位做独立设计业务和半包施工业务。5）链家同时投资入股了好几个知名家装公司，为深度掌握行业洞察。

• 链家装修平台推出后不久后便停止运营，因为家居知识内容运营本质是流量逻辑，而链家本身不缺上游客户流量，链家缺的是下游能承接流量的优质家装服务产品。

• 然后万科退出万链，链家将万链、南鱼、被窝的业务统一收编到被窝品牌旗下，整体承接链家在北京的上游客户流量，目前月度新开工装修项目大概有1000单。

• 接下来是贝壳收购圣都，在华东市场迅速拓展家装业务，将贝壳系的二手房交易客户对接给圣都。

   

综合评述：贝壳集团具有两方面优势：1）针对“住”这个领域有着深厚的战略规划和行业理解，无论是纵向扩张还是横向扩张，每一步都是稳字当头。其它大型综合电商平台对于“住”，暂时无法对贝壳产生竞争压力。2）贝壳具有规模化服务管控的基因，这源自当初链家网是由IBM给链家做的，并且链家许多高管都是来自IBM，包括现任贝壳董事长彭永东。贝壳做家装服务一定是首先打造服务管控体系，然后去开拓市场，将从业人员装到这个体系里。而其它普通家装公司没有这样的体系，只是靠公司老板或分公司总经理的个人能力，那贝壳就是用体系去打击个人，属于降维打击。

基于上述分析，贝壳目前是最有可能把家装服务规模化做好的集团公司，也就是在单个城市能够将市场占比突破30%。但核心问题是，家装服务比二手房交易和租房服务复杂太多了，贝壳是否真的找到了家装服务规模化管控体系的路子。目前贝壳被窝家装在北京每月新增1000单，据说管理负担很重，总体上并不赚钱。同时每月1000单距离链家在北京的二手房交易规模，还有数量级的差距。此外，被窝家装和圣都家装的管控体系是否能够有机融合为贝壳平台的统一家装服务管控体系，将会是一个非常关键的点，让我们拭目以待。

以好好住、住小帮为代表，这类家居知识内容平台的受众用户为年轻高知人群。

• 受众用户主要集中在一二线城市，这类用户的特点是，学习能力强，装修预算有限，想要通过研究家装知识来获取性价比较好的装修服务和产品，避免踩坑。

• 但是内容平台距离交易太远，盈利能力有限。此外家装是非常低频的消费领域，用户在完成装修后许多年都不会再来了，因此用户留存度非常低。

  
  

综合评述：知识内容平台的一度活跃，本质是这个行业尚未成熟，用户消费不放心，才需要去主动学习。20年前，我们买电脑买手机，就没有特别可靠的渠道，所以关于如何买电脑买手机的知识网站就特别火。但是随着互联网消费体验的完善，人们就不需要再去知识网站学习了。

以红星美凯龙、居然之家为代表，这类大型连锁家居展馆本质是家居材料产品的生态联盟。 

• 大型家居展馆集团联合全国主要家居材料品牌商、本地材料经销商、及本地家装服务商，很容易在许多城市建立供应端驱动型的家居生态圈，无论怎么做服务，本地装修用户总要去家居展馆逛逛。

• 家居展馆的客户，本质是入驻展馆的品牌商或经销商，而非装修用户，因为家居展馆的绝大部分收入，来自入驻的展位费，而不是交易管控佣金。

• 家居展馆很大比例的装修用户，是入驻家居展馆的众多经销商引流来的。不同品类的经销商会自发组成大大小小的联盟，共享客户，交叉销售。

• 家居展馆不是自营模式，不参与家装交付服务流程，因而不能向装修用户提供真正的一体化客户服务体验。

• 家居展馆本质是服务材料品牌商和经销商的，因而家居展馆的定价必须高，定位的客群偏中上，这样才有足够的利润给卖方市场生态圈的人分利。从这个视角看，最近几年出现的针对设计师和工长的低价材料共享展厅，既没有大型家居展馆的高价生态分利优势，也没有家装公司的自营强交易管控，两头不占，自然没有竞争力，支撑不下去。 

• 入驻家居展馆的家装公司，通常只拥有设计能力和施工能力，在材料方面与本展馆的经销商合作，形成共融的生态，联合获客，共享转化。但是由于展馆整体定价偏高，入驻展馆的家装公司对外并没有很强的竞争力。

• 头部家装公司通常不会入驻大型家居展馆，而是独立开店。因为头部家装公司不用家居展馆的高价材料，而是用自己独立的材料供应链，从而把成本做低，在市场推广方面拥有更强的竞争力。

• 大型家居展馆也想成立自营的家装服务公司，但是因为上述两种模式的内在冲突，恐怕很难具备市场竞争力，家装服务只能作为展馆的一种次要补充。

• 大型家博会是一种临时的移动展馆，性质和家居展馆类似。

综合评述：大型家居展馆在当前家装行业仍处于以供应端为驱动的环境下，拥有较大的市场价值。但是在将来，以装修客户价值为导向的大型规模化家装公司和自营极致产品的家居零售服务商逐步成长起来，会对传统家居展馆形成巨大的冲击。

以宜家、百安居、住范儿为代表，这类家居零售服务商以自营的形式提供家居产品，不同于上一节提到的大型家居展馆。

1）宜家：宜家的核心竞争力，是创意家居场景设计能力，以及海量的，性价比极高的自营家居产品。

• 宜家是面向全球发售家居产品，因而宜家花费巨资做家居场景设计、做深度自营管控的产品生产供应，可以通过全球海量销售摊薄成本，实现全球规模化经济效应。

• 宜家讲究的是轻服务，这与宜家的欧洲基因有关。欧美人从自己盖房子到装修，都喜欢自己DIY，去宜家购买性价比极高的家居产品，然后用自己的车拉回去，自己安装。所以宜家不做特别重服务的产品，市场定位非常清晰。

2）百安居：百安居还在吃品牌老本，如果不做战略调整，恐怕将逐步失去市场竞争力。

• 百安居早年从国外进入中国市场时做自营建材超市，正值中国家装行业刚刚起步，百安居以国际品牌的形象，高举高打，迅速整合了头部行业资源。

• 在建材超市的基础上，百安居提供设计施工服务，采用较为正规的管理体系，向客户提供有品质的家装服务。

• 但是，随着中国本土家装市场进入红海竞争，百安居既想在供应端驱动型的家居展馆赛道上与红星美凯龙和居然之家竞争高位，同时又想在客户驱动型的家装服务赛道上跟大量家装公司竞争低位，最后只能造成没有核心定位，没有核心产品，失去百安居原有特色。

• 最适合百安居的模式，是百安居利用早期的行业先发优势与规模优势，尽早将建材超市的材料品牌全部更换为百安居自有品牌，类似宜家，把材料产品性价比做到极度极致，不要去对标非自营的红星和居然；同时加强规模化服务管控能力，把家装服务做到极致，增加单城市服务密度，加强对装修用户的心智影响，这才是正道、大道。

3）住范儿：住范儿的核心竞争力，是家居场景内容运营。

• 住范儿最早的创意是做家居软装，也就是将一个个老房改造为新房的before after照片对比，用这个作为一种内容去抓住装修用户改善居住环境的心智。然而在2015年的北京做软装改造并不是一个好的起点。

• 接下来住范儿开始做硬装，并刚好抓住了知乎发展家居版块知识内容的窗口期。住范儿做了大量的装修知识文章，从知乎导流了大批的微信公众号粉丝，这奠定了住范儿的用户基础，也将硬装服务从北京扩展到了上海和成都。

• 然后抖音和小红书的红利期到来，住范儿通过装修知识内容运营，获得的客户粉丝流量是全国分布的，仅通过少数几个落地城市无法满足全国范围的客户需求，因此住范儿开始做线上家居产品零售（团购），并且其营收占到了住范儿的主要部分。

• 接下来住范儿又面临了方向的抉择：1）横向拓展，利用线上内容运营优势，以客户价值为导向，横向扩大线上用户规模，同时将产品供应端逐步改造为自有可控，将产品性价比做到极度极致。2）纵向拓展，对部分客户密集度较高的城市，开设自营家居零售展馆，并提供线下设计施工服务。

 

综合评述：家居零售想要做好，在于对“产品”和“服务”定位的理解。如果选择产品定位，就要像宜家一样把重点放在软装创意家居产品上，用创意家居体验，用自营产品的极致性价比，用面向全国甚至全球的海量销售，占据客户心智；如果选择服务定位，就应该把规模化服务管控做成核心竞争力，提升单城市服务密度，同时顺势把材料产品自营化，性价比做到极致。百安居和Hportant; overflow-wrap: break-word >ome Depot在欧美自装为主的市场还可以，但是在中国，非自有产品品牌的自营建材超市，本质是产品和服务都不极致，也就抓不住中国客户心智。住范儿知道不能简单学习宜家和Home Depot，住范儿基于自己的内容运营优势，在尝试将产品路线和服务路线进行融合，但这并不容易，是否能够走出来还有变数，让我们拭目以待。

以小米、海尔、美的为代表，这类家电零售服务商向客户传递的是智慧家居生活场景，以及性价比极高的家电产品，下面以小米为例。

• 小米以手机为原点，以“米家”系列投资布局了大量的家电产品，包括手机、电视、智能灯、智能门锁、摄像头、风扇、空调、扫地机器人等，产品性价比极高，客户体验很好。

• 小米以“米家”APP和小米路由器为中心，将米家系列的智能家电连为一体，实现互通互联的智能家居场景体验。

• 小米在站稳全国家电产品阵地以后，开始尝试切入家居产品，相信小米会继续以超高性价比和海量销售的模式，成为上一节讲述的家居零售服务的最有力竞争者。

• 小米如果能站稳家居零售产品阵地，大概率会继续向纵深进发做服务。小米跟贝壳一样，都是有着极为强大的战略规划能力和行业理解力。这些大厂在家居领域探索着，早晚会触碰边界而发生遭遇战。

以东易日盛、业之峰为代表的各类家装公司，在未来5-10年将会面临巨大的挑战。家装行业在过去20年事实上并没有发生根本的变革，所有家装公司几乎都是在红海里同质化竞争。家装行业未来如果发生变革，则一定是从掌握客户体验的家装服务领域开始，变革的核心就是获得规模化服务管控能力，以及实现规模化经济效应。

1）全国头部家装公司：目前的核心能力是行业内品牌认知度和供应链集采能力。

• 全国头部家装公司大都创立于1990年代，经历过20多年的市场竞争，业务模式已经固化。同时代起来的其它家装公司已陆续已退出历史舞台。

• 但事实上目前的头部家装公司规模并不大，1）单城市市场占有率达不到3%，2）开自营店的城市就十几个到几十个，而全国大大小小有2000多个城镇，占比也达不到3%。 这说明家装服务这件事还没做对。

• 全国头部家装公司在行业内的品牌认知度是一个优势，这使得加盟分公司比自营分公司要多，要好做。集团公司提供品牌和材料供应链集采，只需从材料供应链赚钱，而不必对加盟分公司做服务管控。这导致集团公司并不十分重视对服务管控体系的优化与重构。

• 经过20多年的发展，头部家装公司的自营业务管理体系已经相对固化，信息化管理体系可用，但存在两方面问题：1）不同的功能系统相互孤立，不能形成贯通的一整套体系。2）针对各种特殊需求打过无数个补丁。这导致集团的信息管理系统对加盟公司过于复杂，完全不适用。

• 无论是自营分公司还是加盟分公司，其目前的核心能力都是分公司总经理的个人能力，而不是集团公司的体系能力。当分公司总经理个人资源积累到一定程度后，便有可能另立门户，家装公司的裂变，家装行业的碎片化，就是这样产生的。

2）本地头部家装公司：目前的核心能力是公司老板的市场营销能力。

• 全国绝大多数城市的本地前3名头部家装公司，都仅在本城市或极少数周边城市运营。这类家装公司的老板，许多是从全国头部家装公司的分公司总经理裂变出来的，具有一定的城市级家装公司操盘经验。

• 公司的核心能力是老板的市场营销能力，也就是具有一定的销售人员组织能力，相比较其它本地中小型家装公司，有更多更稳定的获客能力。但是，本地市场占有率仍然不足3%。

• 公司的交付能力相对较弱，就是通过人来管人。在每月新增100单以下时勉强能管的过来，当接近或超过100单时就明显管的吃力，客诉数量和管理成本快速上升。这就是家装公司常见的，规模更大了反而不赚钱。

• 公司在某些业务领域会采用一些功能系统，但只是以员工的功能需求为导向，并不是以公司的管理为导向。

• 公司老板大多已经相对比较知足，没有持续学习，做企业进化升级的动力。如果未来5-10年家装服务领域产生重大变革时，将对他们产生超出预期的影响。

• 这类公司当下具有极好的时代机遇。1）几乎没有来自全国头部家装公司的市场竞争压力。2）在本地行业圈已经建立影响力，具有本地资源整合优势。

• 如果这类公司的老板能够深入学习并实现可持续规模化家装服务管理体系，是最有机会把本地家装市场做透，达到20%的市场占有率这个门槛，进而获得本地品牌溢出效应，后面的业务就越做越好做了。

• 全国有2000多个城镇，未来5-10年一定会有许多本地头部装企老板突破认知，首先实现本地规模化运营，把单城市家装服务模型做对，把根据地站稳，然后再进行可控的横向城市拓展，星星之火可以燎原。

3）本地小型家装公司：受限于小规模成本劣势，如不能进化，恐怕将逐步被市场淘汰。

• 本地小型家装公司是普通家装行业从业者创建的，比如由设计师、工长、监理等创建的小型公司。核心能力是创建者个人积累的服务口碑与一定的个人交付能力。

• 过去20多年，小型家装公司，甚至游击队普遍存在的根本原因是，本地较大规模的家装公司交付的产品体验并不明显比小型家装公司好，同时价格要高的多。

• 如上节所述，未来5-10年将会有越来越多的本地头部家装公司开始实现可持续规模化运营，也就是在保证优质服务体验的同时，实现规模化经济效应。成本更低，定价更有竞争力。这使得客户更加倾向于选择有规模的家装公司。

• 一个可以跨界参考的例子是日用品零售行业，社区小店几乎不能与大型超市相竞争，老百姓普遍愿意去大型超市购物，因为商品种类又多又便宜，还有质量保障。这种状况对家装行业而言，并不会太遥远。

• 对小型家装公司而言，如果不能快速进化到本地前3-5名，则将来必然面临被淘汰的境地。

综合评述：家装服务行业目前在全国范围内的根本难题，是规模不经济。而解决这个难题的关键，是实现可持续规模化的服务管控体系。这个体系对家装服务行业而言，相当于新能源车行业的车载中控系统，不能用给传统车安装一个中控系统的思路去做，而是要先设计好中控系统，然后再给这个中控系统去安装一个车，这样才能具备真正的核心竞争力。从战略发展路线的角度看，家装服务规模化必须采取纵向优先的策略（类似贝壳链家），首先实现单城市服务密度至少超过20%而中控系统无压力，然后再横向拓展城市数量。在过去十多年，所有上来就铺全国的，没有一个做成功的，最近的案例是国美打扮家。

如上节所述，家装公司总体上尚未实现规模化运营，无法以客户价值为导向，这导致中国家装行业目前的宏观格局，仍然是以材料供应为导向的卖方市场。也就是说，无论服务客户的最后一公里怎么实现，总要由材料商来供货。而卖货是个面向全国的简单生意，类似其它许多消费品行业，已经相当成熟了，同业竞争的就是品牌和价格战，所以别说什么内卷，这本来就是常规业态。目前家装行业相对较大的商业机构，包括上市公司，都是面向全国卖货的材料品牌商。

1）材料品牌商：核心能力是面向全国的渠道加盟运营能力。

• 材料品牌商对材料品牌定位和产品规格进行设计，一头连接工厂进行生产，另一头连接全国少量的自营和大量的加盟经销商进行销售和交付。

• 材料单品的销售和交付，在家装行业里都属于简单行为，所以从招商加盟到销售和交付，都比较容易实现全国范围的规模化。

• 多品类材料集成供应商，本质也是材料品牌商，主要业务也是做渠道。

• 定制家具本质上属于单品材料，定制家具的销售和交付也属于简单行为，定制家具品牌商本质还是材料品牌商，如欧派、索菲亚、尚品宅配。

• 定制家具品牌商从定制家具产品向整装产品拓展，是最近几年的一个热点，但是恐怕不可能把整装服务做好，因为整装产品的核心竞争力在于最后一公里的服务集成管控能力，材料品牌商没有能力向加盟经销商输出整装服务管控能力。加盟商如果用材料品牌做整装，大概率会伤害材料品牌。目前定制家具品牌商推整装，本质上还是为了做渠道向全国卖货，品牌商要选出那些有出货能力的加盟商，而不是帮助加盟商提升整装服务能力。

• 除了定制家具品牌商，目前还有许多成品家具品牌商，都想要进入整装服务领域，在全国几百个城市同时开始招商加盟做整装。但是整装需要做单城市服务密度的纵向优先策略，而不是面向全国卖货的横向优先策略。一上来就要做几百个城市的注定都会失败。

2）材料经销商：核心能力是本地渠道分销能力和材料品牌价值判断力。

• 如果是定位经销主材，那么经销商需要有一定本地渠道资源优势，然后选对材料品牌是关键。

• 如果是定位经销辅材，那么跟本地的家装公司处好渠道关系，以及将材料配送的服务性价比做到极致是关键。前些年有几个辅料经销商希望通过融资来规模化发展，到最后都没有成功，因为辅料经销本质上就只是个本地圈子生意，有本地渠道了就能直接赚钱不需要融资，没有渠道投钱也收不回本。

• 在未来5-10年，单纯的材料经销商生意，会越来越难做。家装服务在聚合，有规模化运营能力的家装公司越来越多，这些家装公司会跳过材料经销商，直接跟材料品牌商合作，甚至直接跟工厂合作，去材料品牌化。另外，家居零售服务商做直营家居建材零售团购，会通过极致的产品性价比，抢夺传统材料经销商的客群。

• 定制家具经销商如果想要进化做整装服务，则务必要找到方法提升整装交付能力，定制家具品牌商并不能真的给你在这方面赋能。没有准备好就贸然入局会失败。

3）安装服务商：ToB的劳动密集型业务，利润少，拼的是劳动力性价比。

• 本地安装服务商从其它家装公司和材料商获取配送安装订单，然后组织配送安装人员进行服务。

• 有一定规模的家装公司或材料商通常有自己的交付体系，跟本地安装服务商合作，本质上是使用安装服务商的人力资源。

• 安装服务商很难建立自己统一的交付体系，只有本地劳务公司的价值，劳动性价比是关键，自身品牌价值不大。

• 随着家装服务的聚合，越来越多的订单会来自有规模的家装公司，同时家装公司会逐步向自营安装服务进化，安装服务商最终可能会被兼并，或者其安装服务人员被挖走。

综合评述：随着家装服务的聚合，将来每个城市的前3-5名家装公司将逐步占据本地家装市场绝大多数份额，这会导致客户对家装公司的整体品牌认知度持续上升，对材料单品的品牌认知度持续下降，甚至客户只从家装公司选品而不关心具体的单品品牌。在这种趋势下，原有材料经销渠道中的大量利润会转到家装公司，使得家装公司有更多的利润来做好整装一体化客户服务体验。